I kristider: Tre viktiga fokusområden för Inköp att hantera

Vi är nog alla överens om att Covidkrisen är något vi aldrig tidigare skådat. Samtidigt är det extremt viktigt att inköpsorganisationer agerar för att minimera de kortsiktiga effekterna och parallellt förbereder verksamheten för en återstart. Det finns lärdomar vi kan dra från tidigare kriser. Patrik Knutsson var CPO under de senaste finanskriserna och enligt honom är det framförallt tre fokusområden som inköpsfunktioner behöver fokusera på i kristider.

I nuläget är det oerhört viktigt för inköps- och supply chain funktioner att agera och hantera effekten av Covid-19 för att både minimera de kortsiktiga affärseffekterna och förbereda verksamheten för en återstart.

Covidkrisen liknar ingenting vi tidigare sett och den skiljer sig både från finanskriserna 1994 och 2008 samt IT-kraschen i början av 2000-talet. Den unika situation vi befinner oss i kräver att inköpsfunktioner arbetar utifrån ett multidimensionellt perspektiv – samtidigt som de är tvungna att hantera verksamheten mer eller mindre utanför kontoret.

Även om denna kris är exceptionell vill jag dela med mig av några erfarenheter. Utifrån min erfarenhet av Inköp från bland annat SAAB/GM och som CPO på SAS har jag hanterat flera finanskriser, upplevt startupverkligheten under min tid på Berifors och mobiloperatören Tre samt hanterat kostnadsstrukturprogram på Ericsson och SAS. Samtidigt som jag var med och genomförde kompletta transformationer och översyn av arbetssätt.

I kristider är det alltid en utmaning att hålla de affärskritiska leveranserna igång samtidigt som det råder totalt inköpstopp på alla icke affärskritiska inköp och med en obefintlig likviditet. Sådana särskilt utmanande omständigheter kräver att allt ifrågasätts och konstruktivt bearbetas, att befintliga strukturer och arbetssätt utmanas och utvecklas för att kunna agera snabbt. Här krävs mod och beslutsamhet.

När jag ser tillbaka är det framförallt tre områden som varit den gemensamma nämnaren och som jag rekommenderar att man fokuserar på i kristider:

• Säkra nyckelpersonal och kompetens
• Säkerställ mandat och korta beslutsvägar
• Prioritera och utvärdera kategorier och leverantörer

1. Säkra nyckelpersonal & kompetens

Det viktigaste ur ett kortsiktigt perspektiv är att man snabbt identifierar och säkrar de nyckelpersoner som kan arbeta och agera tvärfunktionellt och som kan gå in i en tillfällig konsult- och projektstruktur. Nyckelpersonerna bör vara duktiga på att analysera, paketera, rekommendera samt utföra/genomföra.

Dessa kan vara inköpare, kategoriansvariga eller komma från andra interna funktioner alternativt vara externa konsulter. Utvärdera inte enbart er egen kompetens och resurssituation.

Det är givetvis ett plus om nyckelpersonerna samtidigt har god kategorikunskap, åtnjuter internt förtroende från övriga verksamheten samt kan agera fort från start till genomförande.

2. Säkerställ mandat & korta beslutsvägar

För att säkerställa rätt mandat, korta beslutsvägar och handlingskraft i kristider, krävs det att man snabbt sätter på plats en unik struktur som bland annat bygger på tvärfunktionellt deltagande. Här nedan finns ett förslag på en sådan struktur som består av två, i vissa fall tre, forum:

Category Management forum

Forumet har som syfte att hantera de mest kritiska kategorierna och leverantörerna ur ett försörjningsperspektiv. Gruppens huvudfokus är att:

• Presentera riskerna och föreslå rekommendationer för att minimera dessa
• Fokusera på de kategorier och leverantörer som är de mest kritiska ur ett finansiellt- och försörjningsperspektiv

Purchasing Management forum

Här är syftet att granska de föreslagna Category Management rekommendationerna innan de tas upp till Purchasing Board (se nedan). I riktigt kritiska lägen då man behöver minimera tidsåtgången är det inte säkert att ett sådant forum är nödvändigt. I sådana situationer rekommenderar jag att man hoppar över det, under förutsättning att kompetensen är säkrad.

Purchasing Board forum

Syftet är att säkra mandat, skapa förutsättningar för den föreslagna riskminimeringsplanen samt dess implementering. Följande funktioner/beslutsfattare är viktiga deltagare:

CFO: Hur ser företagets finansiella manöverutrymme ut för att hantera föreslagna rekommendationer

Försäljningsansvarig: Hur ser det kortsiktiga prioriterade försäljningsbehovet och prioriterade kunder/marknader ut?

Operationsansvarig: Finns det möjlighet att hantera de kortsiktiga Sales & Operations-planerna samt genomföra beställningar och säkra leveranser?

Under implementeringsfasen avges korta statusrapporteringar av huvudaktiviteterna. Använd en enkel trafikljusprincip och fokusera enbart på röda och/eller gula områden samt rekommendationer och åtgärder som behövs utifrån detta.

3. Prioritera & utvärdera kategorier & leverantörer

Vilka områden och frågeställningar som är prioriterade kan behöva anpassas utifrån marknad, bransch och rådande situation. Rekommendationerna nedan ska ses som förslag till områden. Om ni har andra prioriteringar är det viktigt att diskutera igenom vad som är just ert huvudfokus för att säkra verksamheten. Alldeles oavsett föreslår jag att ni kommunicerar internt vilka ”ramar” eller områden som ni beslutat att fokusera på för att se till att arbetet utförs på utvalda fokusområden.

Fokusera på rätt kategorier och leverantörer

Genomför en snabb genomlysning av era nuvarande kategoristrategier. I kristider handlar det om dagar snarare än veckor! Fråga er om ni behöver omprioritera eller fokusera på andra kategorier och leverantörer.

För att klara detta rekommenderar jag att ni först sätter få men tydliga mål på vad som är prioriterat för er verksamhet med anspelning på era fokusområden (mål och prioriteringar), förutsättningar och genomförbarhet.

Sannolikt råder det i en krissituation även resurs- och kompetensbrist vilket ytterligare stärker behovet av att arbeta med rätt kategorier och fokusområden.

Fokusera på rätt områden att belysa

Förutom att välja ut kategorier och leverantörer att fokusera på behöver ni välja ut de områden ni måste belysa per kategori och leverantör. Nedan har jag listat exempel på frågeställningar att belysa även om de sannolikt kommer att se olika ut i olika verksamheter:

Finns det behov av att konstant bevaka och utvärdera leverantörens likviditet?

• Vid risk, ta reda på vad leverantören gör för att säkra sin finansiella stabilitet. Bevaka kontinuerligt och följ upp de åtgärder leverantören har tillgängliga och utvärdera sannolikheten för genomförande. Exempel på områden att efterfråga och följa upp listas i bild 2.
• Om risken bedöms vara medel/hög, förbered omgående rekommendationer på hur ni bör agera
• Fråga er om ni kan riskera att avvakta ovanstående eller om ni parallellt och omgående behöver identifiera och säkra ny(a) leverantör(er).

Behöver ni, och kan ni, hjälpa befintliga leverantörer?

Fråga er hur ni, era leverantörer eller era kunder kan bistå i kristider. Här nedan listas olika förslag till initiativ:

Utvärdera single source strategier

• Överväg om det är läge att ändra strategi till dual source för leveranser. Lista för- och nackdelarna. Ett hinder kan till exempel vara högre kostnader på grund av dubbla verktyg.
• Utifrån att alla marknader/regioner sannolikt inte startar samtidigt, finns det behov av att säkra leverantörer på fler marknader/regioner (och säkra lokala leverantörer)?

Behov av att säkra råmaterial och/eller kritiska komponenter?

• Behöver ni och kan ni hjälpa leverantörer att säkra råmaterial eller kritiska komponenter?
• På samma sätt, behöver och kan ni ta mer kontroll över kritiska komponenter eller råmaterial?
• Vid behov, be leverantörer om en riskanalys bakåt i värdekedjan

Behov av översyn av transport/logistik flöden?

• ”Act global, think local”: det är oftast enklare att ha kontroll över material som finns i er närhet/lokalt
• Behöver ni och kan ni säkra ”overstock” hos er, i ert närområde alternativt hos en distributör?
• Just-in-time: hur viktigt är målet på kort eller medellång sikt jämfört med att säkra leveranser?

Hur beroende är ni av er leverantör?

• Är ni en prioriterad kund till er leverantör? Jag har flera gånger hamnat i situationer där vi har valts bort som kund, baserat på att vi befann oss i en startup fas och utifrån vår likviditet, och kortsiktigt behövt agera hands on för att säkra våra leveranser.
• Hur agerar leverantörens andra kunder dvs. stannar eller lämnar de och hur påverkar det leverantörens finansiella stabilitet? Detta är viktigt att beakta när ni frågar efter input för att utvärdera leverantörens likviditet.

Beslut att stanna hos nuvarande leverantör

• Om ni väljer att stanna hos nuvarande leverantör, använd tiden till kostnadsförbättringar
• Genomför en s.k. opportunity assessment exempelvis för att förbättra specifikationer
• Kan ni utnyttja tiden till att genomföra Value Analysis (VA)/ Value Engineering (VE) aktiviteter?
• Ha ett Lean/Kaizen fokus!

4. Sammanfattning: Inköpsfunktionen i kristider 

Vi är mitt uppe i en extremt utmanande period. En kris som skiljer sig från de globala finansiella kriser vi erfarit under nittiotalet och början på 2000-talet. Inte nog med att inköpsorganisationer måste agera utifrån ett multidimensionellt perspektiv, verksamheten behöver dessutom hanteras mer eller mindre på distans.

Men det finns trots det några allmänna råd som har fungerat som en gemensam nämnare när jag ser tillbaka på de utmaningar jag som CPO upplevt i samband med finanskriserna 1994 och 2008.  I artikeln har jag gått djupare in på tre fokusområden, men mina slutliga råd är följande sex:

1. I kristider är det viktigt att säkra nyckelpersonal och kompetens
2. Etablera snabbt nödvändiga inköpsforum och säkra mandat
3. Säkra efterlevnad genom att arbeta tvärfunktionellt, både i arbetsgrupper och styrningsform
4. Identifiera de viktigaste områdena, ta fram få men tydliga mål för er att belysa och prioritera för att säkra försörjningsperspektivet. Kommunicera tidigt och tydligt ut till berörda internt i organisationen.
5. Rätta er efter de finansiella förutsättningarna ni har att arbeta efter
6. Se till att det finns genomförandekraft och ett ”hands on” arbetssätt

Har ni frågor, saknar ni något eller vill ni diskutera hur man som inköpsorganisation bör agera i kristider? Eller vill ni diskutera annat inköps- eller supply chain relaterat, hör av er – jag nås både på mail och  LinkedIn. 

Patrik Knutsson

Om författaren: Patrik Knutsson är interimschef/inköpskonsult på EFFSO AB. 

Han är en erfaren inköps- och supply chain ledare med starkt affärsfokus. Han har arbetat inom olika branscher däribland fordons-, telekom och flygindustrin och har haft ledande befattningar inom såväl startupföretag som stora internationella företag. Med erfarenhet från SAAB/GM, telekom och som CPO på SAS hanterade han flera finanskriser, upplevde startupverkligheten under sin tid på Berifors och mobiloperatören Tre samt hanterade kostnadsstrukturprogram på Ericsson och SAS. Ofta var han samtidigt med om att genomföra kompletta inköpstransformationer och översyn av arbetssätt. 

Med fokus på inköp, global sourcing, supply chain och organisationsförändringar arbetar han idag som interimschef/inköpskonsult.