Besparingsinitiativ: Hellre förekomma än förekommas

När en lågkonjunktur står inför dörren tenderar pressen på inköpsavdelningen att öka. Företagsledningen som tidigare inte lade särskilt stort fokus på inköpsorganisationen kräver plötsligt omgående besparingsinitiativ och effektiviseringar. Och resultaten? De ska helst levereras – igår.

Har man som inköpschef inte skapat de rätta förutsättningarna för att hantera liknande situationer kan de kommande 12 till 24 månaderna bli rätt tuffa. Både för en själv och för resten av inköpsorganisationen. Har man dock varit förutseende och skapat rätt förutsättningar är detta ett fantastiskt tillfälle att visa det värde som inköp tillför resten av organisationen.

I den här artikeln hoppas jag kunna dela med mig av några lärdomar som vi på EFFSO samlat på oss under åren avseende besparingsinitiativ. Punkt 1-4 behandlar till största delen förstudiefasen och punkt 5 leveransfasen.

Vad är ett besparingsinitiativ?

Det som skiljer ett besparingsinitiativ från exempelvis ett traditionellt kategoriprojekt är den tillgängliga tiden och de hävstänger som kan nyttjas för att uppnå målet. Om traditionella kategoriprojekt kan likställas vid ett maraton, liknar besparingsinitiativ mer ett 400-meterslopp. Företag behöver både snabba och uthålliga resultatförbättringar och därför rekommenderar vi att man parallellt kör maratonet och 400-metersloppet samtidigt, då kombinationen ger högst effekt på kort och lång sikt.

Varför gör man då besparingsinitiativ? EFFSOs erfarenhet är att besparingsinitiativ uppfyller följande behov:

1. Uppnå snabba resultatförbättringar
2. Etablera ett nytt effektivt arbetssätt
3. Realisera synergier mellan dotterbolag/enheter
4. Ge en energiinjektion till inköpsfunktionen

Självklart prioriteras resultatförbättringar när vi genomför ett besparingsinitiativ, men de andra effekterna ska inte underskattas.

Fem viktiga lärdomar

Här nedan följer några lärdomar som vi på EFFSO samlat på oss under åren avseende besparingsinitiativ. Punkt 1-4 täcker till största delen förstudiefasen och punkt 5 leveransfasen.

1. Resurser och tidplan

Vår rekommendation är att förstudiefasen genomförs av ett team på två till tre dedikerade resurser under tre till sex veckor. Antalet veckor beror såklart på omfattningen av analysen, samt hur mycket tid som finns tillgänglig. Fundera länge och väl innan ni snabbar på förstudien för mycket. Det kan vara lockande att sätta igång med projekten direkt, men med varje vecka som förstudien förkortas ökar risken i besparingsprojekten. Om till exempel tidplanen bara medger tre veckors förstudie, får ni anpassa ”scopet” och aktiviteterna därefter. Tillgänglig tid får helt enkelt vara tillräcklig tid!

En viktig framgångsfaktor för alla projekt är att hålla tidplanen. Projekt som flyttar fram möten och skjuter upp leveranser tenderar att aldrig blir klara. Så var strukturerade, gör en aktivitetsplan för hela projektet och säkra upp tillgången till nyckelintressenter.

Inventera vilka kompetenser och resurser som finns internt och vad ni eventuellt behöver ta in externt för att kunna leverera. Tillika roller fungerar inte och ni kommer att tappa fart, engagemang och effektivitet.

Antalet resurser för genomförandefasen är beroende av antalet besparingsinitiativ som ska genomföras, samt när de ska vara implementerade. Men en bra riktlinje är att ett besparingsinitiativ tar mellan två till sex månader att implementera (dvs. när besparingarna realiseras). Samt att ni bör driva 8-10 besparingsinitiativ parallellt för att sprida riskerna. EFFSO brukar vanligtvis vara mellan 2,2 – 4,2 FTEs (”full time employees”) i leveransfasen. Antalet FTEs kan justeras löpande under leveransfasen.

2. Kartläggning och prioritering

I besparingsinitiativ och kategoriprojekt använder vi oss av ett egenutvecklat ramverk för att analysera olika typer av förbättringar som kan göras inom en inköpskategori. Det bygger på fyra olika hävstänger: hur kan vi förbättra våra kommersiella villkor, respektive reducera vårt behov, optimera vår specifikation eller förbättra våra processer? Under dessa övergripande hävstänger finns sedan ytterligare nivåer där hävstängerna kan klassificeras. Se exempel nedan.

Då det sällan finns tid att hämta hem potentialen för samtliga förbättringsförslag behöver man göra en prioritering, förslagsvis utifrån de olika förbättringsförslagens potential och genomförbarhet. Fokusera på de förslag som har hög potential och är enkla att implementera och skippa eller bordlägg resten. Allt handlar om att fokusera organisationens resurser på de aktiviteter som ger bäst avkastning. Mer om beräkning av potential lite längre fram i artikeln.

Tänk på att ju högre adresserbar spend ni har i en kategori eller produkt/tjänst, desto högre tenderar förbättringspotentialen att bli. Exempelvis kan en besparing på 1 procent i kategori X vara högre än en besparing på 25 procent i kategori Y. Allt handlar om vad den totala besparingen blir.

Med genomförbarhet menas hur enkelt det är att implementera ett förbättringsförslag. Aktuella och/eller planerade utvecklingsprojekt kan utesluta vissa produkter i de fall de ändå ska fasas ut i närtid. Tillgänglig tid hos både Inköp och andra viktiga intressenter är också en viktig parameter att ta hänsyn till. Ett förbättringsförslag med hög potential som inte realiseras har inget värde.

3. Analys och handlingsplan

Det finns flera olika sätt att identifiera potential inom en kategori eller på artikelnivå. Börja med att avgränsa analysen till de artiklar eller tjänster som utgör mellan 60 och 80 procent av den totala inköpsvolymen. Det är ofta där den potentiella besparingen är störst.

Genom analyser på produkt, tjänst och leverantörsnivå, sammanställ data och fakta för att därefter antingen förkasta eller bekräfta potentialen för respektive förbättringsförslag. Nedan är några analyser som vi på EFFSO brukar göra för att fastställa potentialen:

Vår rekommendation är att driva cirka 10 förbättringsaktiviteter parallellt då det sprider risken. Det ökar även möjligheten till att åtminstone 7 eller 8 av förbättringsförslagen faktiskt implementeras. Lägg med andra ord inte alla äggen i en och samma korg.

Efter genomförd analys skapar ni en handlingsplan för styrgruppen att fatta beslut om. Den bör innehålla vilka kategorier som ska adresseras när, av vem och hur.

4. Beslut och förankring

Besparingsinitiativ drivs tvärfunktionellt i organisationen och därför måste även besluten fattas av en tvärfunktionell styrgrupp. Utan tvärfunktionell förankring blir det oerhört svårt, i många fall omöjligt, att realisera potentialer som ni identifierat i analysfasen. Styrgruppen bör bestå av personer med resurs- samt budgetansvar inom de kategorier som besparingsinitiativet täcker. Om behovet av kostnadsminskningar är akut blir styrgruppen ofta densamma som högsta ledningen.

När styrgruppen fattat beslut om vilka projekt som ska genomföras går projektet in i nästa fas, leveransfasen.

5. Leveransfas

Kategoriprojekt drivs efter en beprövad process för tvärfunktionella projekt med avstämningspunkter efter varje avklarad fas. Ett vanligt fel många gör är att bara ha en beslutspunkt i slutet av projektet. I en sådan situation finns risken att nyckelintressenter inte blir tillräckligt informerade under processen för att kunna fatta beslut samt att projektet går miste om viktig input under projektets gång.

Om möjligt bör dessa kategoriprojekt drivas av dedikerade resurser, med stöd från kategorichef/kategoriledare. Det krävs nästan att deltagarna dedikerar hundra procent av sin tid till dessa kategoriprojekt, vilket en kategoriledare sällan klarar av på grund av hens ordinarie arbetsuppgifter. Jag träffar sällan kategoriledare som har 30-40 timmar i veckan att lägga på sidoprojekt under två till sex månader.

För besparingsinitiativ bör ambitionsnivån vara att genomföra projekten på två till sex månader. Har ni förbättringsförslag som kräver längre tid får ni antingen driva dessa parallellt, alternativt påbörja dessa efter att ni levererat första vågen av projekt. Glöm inte, lyckade inköpsinitiativ genererar internt förtroendekapital med långsiktiga investeringar i inköpsfunktionen som följd.

 

Vi vet att det under våren och hösten kommer att initieras många kostnadsreduceringsprogram i Sverige och globalt. Vår erfarenhet är att inköpseffektiviseringar är ett perfekt verktyg att använda i en lågkonjunktur för att säkerställa fortsatt konkurrenskraft och lönsamhet. Därför kan det vara klokt att redan nu analysera och identifiera vilka aktiviteter ni bör prioritera samt säkerställa att ni har rätt resurser för att genomföra dem. Om ni vill undvika att hamna i en situation där ledningen trycker på besparingskrav utan att tillföra resurser är det nu ni ska agera.

Vi på EFFSO jobbar med detta dagligen och har stor erfarenhet som vi gärna delar med oss av. Hör av dig till oss, vi älskar att diskutera inköp!

Philip Rasch,  ansvarig Affärsutveckling Syd EFFSO AB

PS: Philip har lång erfarenhet av att driva besparingsprojekt inom både privat och offentlig sektor. Han har även drivit större transformations- och kategoriprojekt inom flera branscher såsom flyg, försvar, medicinteknik och tillverkande industri.